折叠 编辑本段 基本简介
共来自享服务(Shared Services)是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式,它指企业将原来分散在不同业务单元进行的给六丝渐率装财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动,从原来的业务单元中分离出来,由专门尔千祖念容成立的独立实体提供统一的服务。
共享服务的作用,在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合,实现服务共享,从而强化企业360百科核心竞争力,优化资源配置,降低企业成本,据提高管理效率。
共享服务实际上是一种内部外购活动,共享服务可以导致外购或完全被由第三方供货者提供的外购服务代替。共享的服务包括各部门各流程的集中化。并入共享服务中心的职能通常是依赖于处理流程的职能,例如,应付帐款、总账和工资。非财务职能也可以进行有效处理作乐集器湖,例如,人力资源和善种以轮防举形采购职能。它的优势包括降低成本等,但更重要的是它为财务人员节省出时间用于其他具有价值附加值的工作。在降低成本和增加更可责素采丝纸错护挥百绝多价值的压力下,共享服务代表了一个使财务职能从"记分员"转变成"商业合伙人"的关键模块。将一些商业活动外包给其他公司的做法由来已久。
折叠 编辑本段 定义
共享服务是业务到往界能香相写已清酒运营的整合，可以被同一机构的多个部门所使用。
共享服务成本效益很高，因为他们集中了后台运营，可以在同一公司的多个部门间使用，并降低冗余。有些公司使用回款系统，使用服务的部效纸盾门按使用量、季度抓左伟突素是东宪温或者年度收费。其他公司把共享服传张适务的成本作为运营业务的持续性成本的一部分。目前，大部分公司都在财务、人力资源管理(HRM)和信息技术(IT)方面采用了共享服务。
折叠 编辑本段 指导原则
以往的共享服务的成功案例为我们提供了这样几条指导原则:
(1)确定利用共享服务的范围。
决定共享服务中心应该包括哪个过程,应该排除哪个过程是困难的。一般来说,增加价值较多和代表核心竞争力的战略过程可以仍然维持其区域性;增加价值较少并可以通过交易获得的一般过程可以由共享服务中心提供或进行外购。可以采用矩阵式的结构进行经营,并在财务、会计、税务、货币资金和人力资源方面溶弱采用共享服务。
(2)通过团队运作提高效率。
组织共享中心的最好方法是声在较低的管理控制者斤扬着青刻注范围内实行工作团队。被新的责任和职权所鼓舞,这些自我激励的团队通常会形成较强搞听者核评防能的忠诚感和自豪感,这些都转变为它们的生产率。
(3)选择共享'服务中心的地点。
在众多影响共享服务中心地理位置选择的因素中,成本然儿育仅仅是其中应考虑的一项。在某些区域,更应该关注电信和技术设施的质量。 CFO 都必须努力工作使感袁明早步五判其员工能够有效理解共享服务的概念,并有效团结利害关系人。
(4)考虑不同国家和地区的税务问题。
在每一区域中的不同国家都具有不同的税务问题。这意味着既要了解最新的规章制促斯煤太而度,又要了解它们的应用。
折叠 编辑本段 共享方式
跨国公司采用以下三种不同的方式进行重构,以实现财务和其他服务的共享。
(1)对所有的运营单位建立单一的中心。
包括在整个公司内实现服务的全球共享。这一结构允许在最大范围内建立规模经济,并简化和标准化过程。但是过程设计必须满足不同的业牛必及煤祖例冷静械务单位的需要。中心必须随械述巴占地星与全球税负、政府管理问题以及完全整合的系统边天汉际决放相一致。在这一过程中,如何定注袁值吃义中心员工的技术标准被证明是非常复杂的。
(2)在每财满律女喜一地理区域申建立一个中心。
单个的中心只为它自身范围内的业务单位服务。每一个中心都应根据地区的需求设计处理流程,致力于解决地区税务问题和政府管理问题,并能京和念温放确溶名啊喜轻易地容纳文化和语言的差异。
(3)为每一过程或相关过程建立一个中心。
为了执金批粮祖波设依有拿响景行所有营运单位的特定活动,专业中心鼓励发展职能型专规哪究业人才。过程的设计能够集中于单个的职能领域,当然可能移众松部转会在一定程度上影特计阶迅二铁力讨放响公司的整体性。由于它们的全球化,这一中心至少可商育仍病病微古过云以在税务和政府管理问题上获得规模谈袁达却力站矿状行初讲经济。本中心并不要求完全整合的系统。
不存在最好的实践模型，依赖于公司坏境、公司业务、市场战略以及任何公司范围内的活动的本质。许多公司综合了各种机构观点,例如,它们可采用基于全球蓝图的区域中心,这一中心具有通用的过程、系统、设置和其他特征。当大的消费品公司在面对全球市场进行重组时,为了在每一区域共享财务服材务,运用这种方法。基于同样的目的,其他公司开始把跨国业务按照三个区域共享服务中心分成单独的项目,但是意识到可能获得的增强效果,公司从全球各地区挑选代表二效脸之初,组成统一的全球设计团队。