2018-05-20 12:34:33

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人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。人员配置是企业为了实现生产经营的目标,采用科学的方法,根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则,实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。

基本信息

  • 中文名

    人员配置

  • 目的

    保证活动完成

  • 前提

    物色合适人选

  • 方法

    制定绩效

折叠 编辑本段 配备任务

1)物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的,因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质,必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要,经过严格的考查和科学的论证,找出或培训为己所需的各类人员。

2)促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排和设计的目标得以实现,让组织结构真正成为凝聚各方面力量,保证组织管理系统正常运行的有力手段,必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求,从而使各职务应承担的职责得到充分履行,组织设计的要求才能实现,组织结构的功能才能发挥出来。

3)充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下,组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中,通过适当选拔、配备和使用、培训人员,可以充分挖掘每个成员的内在潜力,实现人员与工作任务的协调匹配,做到人尽其才,才尽其用,从而使

人力资源得到高度开发。

折叠 编辑本段 人员配置分析

人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。

折叠 人员与事总量配置分析

人员与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应,即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的,而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人,都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是,一方面普通和技能性员工难招到,有事没人做;另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。

在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后,应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下,在人员短缺时,可考虑:

首先,应当考虑在企业内部调节,因为此方法不仅风险小、成本低,而且还可以使员工感到有盼头、有机会。

其次,可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施,在人员富余时,注意利用多种渠道妥善安置,例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。

折叠 人员与事结构配置分析

人员与事的结构配置是指事情总是多种多样的,应该根据不同性质、特点的事,选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上,力争做到人尽其才、才尽其用。

因此,按照企业现有人员能力和特点进行分类,考察现有人员的使用情况,并列出矩阵表,从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数),找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。

根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作,有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中,多少人在做熟练工作,多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节,避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。

折叠 人员与事质量配置分析

人员与事质量配置是指人与事之间的质量关系,即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分,人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度,及其对人员资格条件的要求,选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为,人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源,提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源,就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说,人力资源是由个体人力和能力组成的,而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同,形成个体差异。这种个体差异,要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上,使个人能力水平与岗位要求相适应。

人与事的质量配置不符主要有两种情况。第-种是现有人员素质低于现任岗位的要求;第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者,可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者,就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作,以发挥他们更大的潜力。据伯特咨询2004年所做的一些调查显示,近年来许多企业人员招聘上普遍存在着"人才高消费"的倾向,即在招聘、选拔和晋升人员时,过分追求学历条件,尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高,但能够做到"量才"与"适用",才是人力资源管理和开发的根本所在:更何况过分追求人才的"高消费",其负面效应也就不可避免:

-是高才低用的浪费;

二是文凭低、实用性强的人才被扼杀;

三是"高不成"与"低不就"会增加人力成本;

四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。

可见,只有适才适用和找到动态的衡量,才是最有效的人力资源管理方略。

折叠 人员与工作负荷状况分析

人员与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应,使人力资源能够保持身心健康,这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体,每个部门的人员配置都应与其所承担的工作量相适应,使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。

比如,员工的劳动强度要适度,脑力劳动也要适度,工作时间也要适度,不能超过一定的范围,既如何合理形成一种压力与动力,又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。

在实际操作方面,若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够,则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重,还是工作负荷过轻,都不利于人力资源的合理配置和使用。

折叠 人员使用效果分析

人员与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况,这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说,人员使用效果经常用态度为基础,绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。

在工作绩效与能力的校对方面,可根据实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低),将人员使用效果(基本分析)为四个区间:

区间A:为能力高,绩效好的情况;

区间B:为绩效好,但能力低的情况;

区间C:为能力高,但绩效差的情况;

区间D为能力低,绩效差的情况。

在实操方面,应针对上述情况,采用不同的策略与改善方法。

首先,区间A的员工,是价值最高的员工,单位要留住他们,重用他们;

其次,区间B的员工,应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上,通过培训提高他们的能力,使其向区间A靠近;

再次,区间C的员工,应找影响绩效的因素,努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;

最后,区间D的员工,应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能,或通过培圳与评鉴重新调整岗位。

进行人员配置状况分析,是基于内部人员配置为着陆点。然而,在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时,就要进行外部招聘。可以说,外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来,从而体现"即时能上岗"的硬道理,这更是人力资源管理所期望的结果。

折叠 编辑本段 配备程序

1)制定用人计划,使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。

2)确定人员的来源,即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。

3)对应聘人员根据岗位标准要求进行考查,确定备选人员。

4)确定人选,必要时进行上岗前培训,以确保能适用于组织需要。

5)将所定人选配置到合适的岗位上。

6)对员工的业绩进行考评,并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。

折叠 编辑本段 配备原则

1)经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据,以保证经济效益的提高为前提;它既不是盲目地扩大职工队伍,更不是单纯为了解决职工就业,而是为了保证组织效益的提高。

2)任人唯贤原则。在人事选聘方面,大公无私,实事求是地发现人才,爱护人才,本着求贤若渴的精神,重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大,走向成功的关键。

3)因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点,以职位对人员的实际要求为标准,选拔、录用各类人员。

4)量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的,一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上,才能干得最好。

5)程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事,才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

折叠 编辑本段 配置方法

第一,以员工为标准进行配置。按员工岗位测试的每项得分,选择最高分任用,缺点是可能同时多人在该岗位上得分较高,结果仅择一人,另外忽略性格等因素,可能使优秀人才被拒门外。

第二,以岗位为标准进行配置。从岗位需求出了,为每个岗位选择最合适的人。此方法组织效率高,但只有在岗位空缺的前提下才可行。

第三,以双向选择为标准进行配置。就是在岗位和应聘者之间进行必要的调整,以满足各个岗位人员配置的要求。此方法,综合平衡了岗位和员工两个方面的因素,现实可行,能从总体上满足岗位人员配置的要求,效率高。但对岗位而言,可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上,对员工而言,可能出现不能被安排到其得分最高的岗位上的情况。

折叠 编辑本段 注意事项

折叠 个人与岗位不匹配

由于缺少科学的工作分析和人才测评手段,使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚,同时,对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握,使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后,又对其实行静态的管理,忽视对现有人才的培训与开发,使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

折叠 人员短缺与人员浪费并存

由于企业生存环境竞争激烈,效益低下,企业发展所需人才引不进,现有人才留不住,企业发展所需的人力资源相对短缺。另外,某些领导者素质不高,在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智,而是想方设法去卡住人才,使得人才学非所用或者用非所长,甚至被闲置,造成了企业现有人力资源的极大浪费。

折叠 大材小用

"大材小用"的人员配置问题在许多企业都存在,它们不顾自身的实际情况,盲目追求高学历人才,但把高素质的人才招进来后,又将其放于低价值岗位上,从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。

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