2020-09-25 07:48:31

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品质管理(Quality Control)指以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让客户满意而达到长期成功的管理途径。

企业只有得到买方的同意,才能获得一定的利益。为此不能欠缺,必不可少的生产、销售的技术,确保产品质量的技术等,正确经济的制造出满足顾客产品质量要求的管理体系。所以如前所述,追求所有工作的效率提高和具有改进效果的工作方法,因此解决工作中发生的各种各样问题,常常探索更有效的新方法是必要的。这样的活动称为品质管理.并且将"关于制造的品质管理"作为重点叙述。事务工作如前所述也有很多共同点。

基本信息

  • 中文名称

    品质管理

  • 外文名称

    Quality Control

  • 简称

    QC

  • 作用

    提高产品质量

折叠 编辑本段 成功条件

1、企业最高主管的高度重视

2、要有专门的品质管制技术人员

3、要有全员的品质管制普及教育,提高全员品质意识

4、操作人员有效标准化作业的能力

5、要有健全的品管组织

6、要有健全的质量管理体系

折叠 编辑本段 基本要素

1、人力Man:员工是企业所有品质作业、活动的执行者。

2、设备 Equipment:机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。

3、材料 Material:巧妇难为无米之炊,材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。

4、方法 Method:企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How,也是同行竞争中致胜的法宝。

5、测量Measure:测量对象、一致计量的单位、可靠的测量方法和测量的准确度。

6、环境 Environment:外部竞争、生存环境;内部工作环境、工作现场及氛围。

折叠 编辑本段 品质管理的发展

不让不良品出厂→ 依靠检查的品质保证

不制造出不良品→ 依靠工程管理的品质保证

不企划不良品→ 依靠源流管理的品质保证

接着我们一步一步地学习。

什么是品质

既简单又非常难的问题,大概能够回答的人没有。翻阅的参考书中这样写着:"为了判断其制品或部品是否达到其使用目的与顾客的约定的评价对象和固有的性质"。对于五金部品来讲,就是孔径、弯曲的高度等。

品质主要指定型的科学技术内在信息状态,作为企业要素的人力、人才、产品、服务等,都必须借助科学技术手段,不断的提升其内在的科技内涵,进行必要的信息化披露,准备接受质量标准的衡量和评测。具体而言,产品品质是指产品所具备的一种或几种为达到客户满意所具备的固有特性。

品质优良

曾经的判定方法:作成所谓品质的概念(项目)并进行评价,那么一定将其作为评价的基准。一般情况下将其称为规格。如果满足规格,则评价为"品质优良",最低限内满足要求,也为良师益友了,并不是期望最高等级。

现在&未来的判定方法:一个企业或组织存在的意义就是为了达成客户满意的目标,基于这个目标,品质的优良的判定变成了客户是否满意,企业或组织应全力进行内部改善以最终达成这个目标,如果客户不满意可以直接理解为企业或组织的品质不良。

品质是公司的综合力

作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。所以这里讲到品质是公司 的综合能力。例如,依靠杜撰的营业情报与顾客要求的日程有偏差,就无法作出正确的生产计划。所以造成勉强地生产的情况,不熟练的人的集体要做出良好的品质等,是梦中梦。还有,技术方面,如不准备适合的冶具,检查冶具等,良好的品质是荒谬虚无的,不良品只会象山一样堆积起来。所以需要包括人事在内的所有公司员工都要向着良好的目标迈进,这就是公司的综合能力。

在未来的企业竞争中,更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义,所以品质不仅仅是产品是否符合规格,更包括了客户是否满意这个大的方向,而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力,那么品质就是一个公司最直接的实力体现。

所谓品质的偏差

既然是制作产品,即使是相同的机械的方法制作,进行精密测定的情况下,也不会完全相同,会有区别的。这种区别和差异用语言描述即称为偏差。

所谓公差

在制造规格产品的同时一定存在公差。例如,将普通的复印纸3cm的幅宽裁剪,那么我们考虑一下,3cm是3.00000…cm,而不是2.99或3.10。所以就需要所谓公差--允许的幅度。

而且在当今世界上,并不是单纯地一件部品与另一部品组合生产的时代,现今追求的是部品之间的互性。否则,就谈不上生产,我们的文化生活就不能成立。也正如此,设计者根据经验等在图纸上标注各种各样的公差,但我们无视公差,认为"只要装进去就没有问题,只要能够动作就没有问题",任意地去解释公差并不是好事。

什么是标准化5M

请考虑一下生产是如何进行的?

《五金、注塑部品的生产》 《装配品生产情况》

A. 有机器 A.有机器型、无机器型

B.有材料 B.有部品和材料

C.有模具 C.有冶具和检具

D.有人 D.人的工作增多

E.需测量 有检查与测试

这A、B、C、D、 E用机器、材料、方法、人、测量替换其英语分别为Machine、Material、Method、Man、Measure,取其各自英文字头称为5M,在全世界的产业界中,都深刻地认识到5M是生产出安定品质的必不可少的重要因素,无论哪家公司都对其管理方法抱以重大的关心,并正在进一步探索之中。

为了能够便大家认识到这一点,做一个实验来看一下。

刚才所说到的,将普通的复印纸以3cm的幅宽进行裁剪。那么将相邻两人之间的幅宽3cm会存在差异这个差是由于人的差异的同时,也有相邻两人的方法的差异。但是如果用直尺和刀来裁剪的话,是怎样的呢?这里我们假设材料"纸"为一定的情况,当然如果是厚纸,情况就会变化。规定"机械"即为刀,"方法"即利用直尺,那么人的差异是否会减少了呢?

这样的规定就称为"标准化",同时要想制造出良品,就必须真正地将管理作为"变动要素"的人、机械、方法、材料"。这种管理即为"工程管理",将在后面讲述。

什么是抽样检查

大家在我们的一般生活中也可以经常看到这种抽样检查在使用。

例如,在买花生的时候,你会吃一两个,剥开看看,这就是典型的抽样检查,象这样的事情,可能谁都经历过,这种想法被导入产业界是在大战中的美国军队。在前线的士兵需要武器,但在当时的军需产业中,部品是经过一个个全数检查之后送到组装工场的,组装后的枪是否可以发射子弹,是否向瞄准的目标前进等,须经过全数检查后方可出货。而且接受的军队应相当严格,亦经过全数检查,但是并不能满足前线所需的数量。这样一来,就想到抽样检查。

*子弹射中地点与目标有稍稍的差异的,在一定的数量中有一些,难道不可以吗?

*在1Km能够射倒敌人是理想的,800米时射倒的,在一定的数量中有一些,难道不可以吗?

*于是考虑决定把那样的武器送往前线。

*枪乱发是不可以的。对于这样重要部分的品质要求严格确认。对于那些不重要部分的品质,决定来抽检来降低检查时间和检查费用。

*大家都认为好公司的部品和好装配线的制品,也可以降低检查时间。把这些部品制品尽早送往前线,对于这样的军队考虑方法,军需产业界也会给与协助,根据统计的理论值发表了"MIL-STD-105"这种抽样规格,被不断改进,同时被许多公司所采用。可是抽检毕竟是抽检,不能保证其LOT100%是良品,而其中肯定会有不良品存在,在这5年10年当中,对于品质的观念有所进步,但是肯定有不良品存在的这种观念又出现问题。

那么就是我们每个消费者大抵只买一个部品。

可是如果买的那一个性能不良的话,对于那个人来讲就是100%的不良,这是我们不能接受的,而对于其生产厂商来讲也许是1000pcs里面就这么一个不良品。

如果有两个或更多的人购买到这样的不良品的话,就会说这个公司的品质不好。从而使公司产生经营危机。现今,因此而产生经营危机的公司就有很多。所以,越来越多的经营者认为靠抽检来保证品质的时代已经结束了。

虽然因商品的不同,特殊性亦有很大差异。而根本上是时代在变化,那么就需要跟上时代的变化,可是现实又不能改变作为保证方法的抽样检查方式,在别无选择的情况下,建立不生产出不良的体系的要求越来越强烈。

这也就引出了工程管理。

标准化和标准资料

公司内所有的公司资料都叫标准资料,可是一般情况下是指和生产有关的资料。受注公司在生产一种制品或部品时,成本的问题另谈,开始必须做的是客户的要求是什么?这个要求即是"图纸"、"仕样书"、接下来是为了满足这个要求,该公司在满足什么样的规格时可以出货,即是"检查基准书"。然后是为了满足规格要求按照什么顺序生产、在哪工位评价品质、是否需要评价治具。其他的就是探索不生产不良的体系,决定顺序的资料、即"QC工程表"。把此工程表作为基础、其作业用图解释、用文字说明。消除4M中人的差异,使其按一定的"标准化"去作业,即是"作业指导书"。可是我认为我们公司对作业指导书重要性的认识很淡薄。

例如,请考虑语言传导游戏。并且请体验一下,你的语言传到最后的人,传达到什么程度?出现不良,一开会经常有人说"因作业者变了"这样的话,正因为作业者经常变换,才需要完善此资料,根据此资料,对作业者进行指导,虽然是同一个对其作业是很有必要的。人教,但教的方法会越来越简单,这点虽然能够理解,可是我们这个手工作业多的公司正确作业能教到什么程度,这是最重要的,也是拉长最重要的工作。所以,作业指导书的充实有必要更加认真地执行。

其他的不良履历、作业条件的记录等也是标准资料。

班长的工作

班长的重要任务是时常对自己管理的生产线带有问题意识和改善欲望,确实地把握自生产线的状况、改善其问题点。如果为了改善其问题,而自己能力有限的话,有必要把此问题要确实地向上司报告,寻找指示,最优先考虑用这种方法管理此生产线。具体的记录记述其方法的一个例子,作为基本的想法在前面已经介绍过了。如果正确作业的话,就不会出现不良品,作为班长,如果不这样想的就不具备做班长的资格。

(1) 经常巡视生产线,监视作业者是否正确作业。

(2) 如果发现错误作业的话,在立即纠正的同时,对生产出的制品进行确认,并把此事实正确的向上司报告。

(3) 在发现有异常情况,自己又无力解决的情况,按上述方法处理。

(4) 如作业者发现异常情况的话,让其养成必须报告的习惯。

(5) 必须给品质确认工位的作业者不良集计表,让其记入每天的不良数及不良明细。

(6) 把此DATA每日统计的收集起来考虑实施改善对策。

*作这些方法,班长要亲自确认其不良数,对引起不良的作业者进行再教育。

*同时要正确听取作业者的意见,如果需要治具的话,向上司报告,依赖作成。

(7) 要意识到新人和代理作业者对于作业一无所知。

(8) 所以对其作业指示在明确传达想让他作什么的同时,以标准资料为基础进行指导。

(9) 指导后对其作业结果班长亲自确认,判定良否,如果其结果不好的话进行再指导导,反复如此。

作业者的工作

作业者就是按照以"作业指导书"为代表的标准资料中所写内容作业,记录数据,按照上司指示,将工作一丝不苟地完成,仅此一点。在此之中,想特别记载的是,色、音、感、触等和平常不同的区分和向上司的报告,人的五感是很敏感的,和平常的品质不同的是一定会知道的。所以如果发现而迅速正确地报告,能够得到正确处理的活不良品就不会流入后工程。

品质是制造出来

什么是工程管理?

首先,应该理解的是品质是在工程中制造出来,大家都能够理解QC抽检是很多问题发现不了的。如果没有理解此问题是不能够理解工程管理的。生产产品就会有品质上的目标,是很自然的事,实现其目标是制造方面的工作。所以品质的好坏是受制造工程的影响,那么其影响程度越小越好。这样的考虑方法就是工程管理,构成其主干的是4M的管理。作为其管理方法,分为对品质有影响的因素的管理和制品的、品质特性的的管理(结果的管理)。在制造工程方面这类管理活动中心:"工程管理"。

工程管理确实能够做到什么程度?是使不良的损耗减少,生产效率提高到什么程度的关键,同时就有品质是在工程中制造出来的这样的语言。

在工程管理当中,一般说的QC工程图,经常被有效的利用。其中须记载的内容有在制造各工程中,作为品质特性要确认些什么,作为影响品质的因素要确认些什么等项目。

因此,QC工程图中记录的内容,在制造各工程中,什么对品质有影响,有必要在工程解析中事先明确出来。在过去的类似制品当中学到的经验的积累也是很重要的。在这高度的知识当中,对各工位的作业人员来说,要明确规定想让其做什么内容的工作。可是在有限的解析设备中,我想还有很多问题是得不到分析解决的,这就只能用技术员的高等的应用能力来解决。

QC七种应用手段

在品质改善活动的基础上,DATA的整理及其活用是很重要。其DATA的数值向我表明什么,我们不会视而不见吧!我们很有必要看一下DATA的情况,其方法就叫做"七种应用手法",具体如下:

(1)柏拉图 重点指向的把握

(2)检查记录表 点检和记录

(3)直方图 分布情况的把握

(4)散布图 关联数值的把握

(5)管理图 工程的管理

(6)曲线图 DATA 的视觉化(目视管理)

(7)特性要因图 原因的追查

关于每种的书法等的详细内容,将在下次中级学习中学习。

直方图的书法、看法

上面的七道具各有各的优点,我认为根据使用的目的最好分别使用。可是调查品质状态,有必要调查其波动性,那最基本的方法是什么样的?DATA有几个?按这样的方法去整理,这个方法就叫做直方图。其看法如下:

(1) 中心的位置

(2) 波动状态

(3) 分布的形状

(4) 超差值有无

(5) 不良的推测

作出直方图最少要30PCS以上的DATA,如果数量少的话,即使作此直方图也没有意义。因为此直方图的形状实在有很大的变化,作为此直方图,通过计算,可以得出平均值和标准偏差。此偏差和平均值的得出和其利用的方法将在中级中讲解。它具有很高的利用价值。

供应商管理十大原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面,IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道,而且要主动的引导,改变,管理,维护它们之间的质量休系。

○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员,或经常对供应商进行质量检查。

○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖,分散采购风险。

○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

○ 对选定的供应商,公司与之签订长期供应合作协议,在该协议中具体规定双方的权利与义务、

双方互惠条件。

○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色,从而达到推动供应商的质量。

○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比,制定和落实执行奖惩措施.

○ 每年对供应商予以重新评估,不合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供应商。

○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

品质异常的反馈及处理

① 自己可判定的,直接通知操作工或车间立即处理;

② 自己不能判定的,则持不良样板交主管确认,再通知纠正或处理;

③ 应如实将异常情况进行记录;

④ 对纠正或改善措施进行确认,并追踪处理效果;

⑤ 对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识,并监督相关部门进行隔离存放。

⑥异常处理后有改善效果的,应及时对该工位的作业指导书等进行相应的修改标准化。

⑦修改承认后,需对该工位的作业人员进行教育,并进行考核也要确认教育的有效性。

折叠 编辑本段 品质管理的方法

1 掌握5M1E的品质变异要素

2 运用QC-STORY解决品质问题

3 SQC统计技术的应用

常见的统计技术被称为QC七大手法

4 QC七大手法

近年来,所谓新QC七大手法(New Seven Tools for TQM),也被广泛运用,如:表1-2 新QC七大手法简要说明

5 其他常用品质管理方法

①实验计划

②抽样计划

最常用的方法,普扁沿用美国军方标准MIL-STD-105D(即中国国家标准GB 2828)。

③SPC统计制程管制(Statistical Process Control)。通过对制程能力指数Cp、Ca、Cpk 的计算分析,来判断制程能力指数,找出不足,予以改进。

④FMEA

即失效模式及后果分析(Failure Mode and Effects Analysis),尤其是QS 9000认证企业,强制要求实施FMEA。

⑤6 手法

由于摩托罗拉、GE等公司的成功应用,6 手法已引起企业界,尤其大中型企业的关注。

⑥APQP

即先期质量策划,真正意义上的做到源流质量管理。

品质管理的流程

1、QCC:品质保障圈。包括IQC,IPQC,FQC,OQC,QA,QE,TQC等

2、IQC:进料品质检验。企业在物料需求订单下达后,对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在此基础上建立的,它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同,这个部门的人数也会有所不同,可设立课,组,班,也可单独一个(规模标准决定)(全检,抽检)

3、IPQC/PQC:制程检验。在物料验收后,由于批次抽检及库区存放等原因,这一过程中也会有品质问题的产品,故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定,而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率,降低成本

4、FQC/OQC:这是一个全面的单位。叫入库检验,或出货检查,也叫终检(制程)。在完成生产后,产品流到下线,即包装入库。在这个过程中,FQC/OQC将对产品进行全面的品质检查,包括包装,性能,外观等。保证入库品的性能,外观,包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员,属下线制程。亦可由生产单位来完成,FQC/OQC进行抽检入库。

5、QA:品质保障工程师。这是一个职位说明,应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位,进行提出制程优化方案,提高产品品质

6、QE:品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明,处理,协调的一个单位,它是直接与业务端及客户端进行协调,说明,处理的一个单位。包括系统文件控管,客诉8D回复,程序文件制订等

7、TQC:全面品质管理。它是一个新的管理理念,是把品质深入到成本,交期等领域的一个新概念。在原有的基础上对更多领域做出了要求,从而提高企业信誉进而更全面的对品质进行控管。

对于品质:

品质是企业的生命

品质是制造的而不是检验的

品质第一

品质实行:

1、 建立品质管理系统,系统人数可视规模和检验收要求进行合理设定

2、建立品质管理手册。品质行为全部以品质手册进行,让品质有册可依,依册而行,从而全面系统。

3、设定品质检验标准。通用的是美国西点军校军需检验标准,范畴依企业而定

4、完善品控文件,依ISO要求执行即可。分四阶。(如作业标准书,职位说明书,表格,流程,规范等等)

折叠 编辑本段 品质管理的误区

1、片面依赖于事后把关

片面依赖于事后把关的现象普遍存在,质量部门只负责检验,而不管品质管理体系的其它过程,同时又没有其它部门承担品质管理体系保持的职责,对产品质量全部依赖于检验。

2、忽视科学的措施和方法

品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为:完全依靠个人经验和喜好行事,以人为因素为主导,管理行为存在较大的主观随意性,而抛开文件化的质量管理体系,不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。

3、不注重品质管理体系系统的建设和完善

片面强调员工个人改进而不注重品质管理体系系统的建设和完善,忽视了系统环境对个人意识和能力的影响,没有认识到两者的相辅相成的关系。

4、对不良品质现象只治标不治本

对不良品质现象只治标不治本,就好比治理环境污染,只清理污染物,而不去堵塞污染的源头,结果是永远忙于"污染-清理-再污染"的无尽循环。

5、缺乏以数据说话

片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端,典型的情况有:对于品质情况,仅有一些主观概念和总体性笼统的评价,而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。

6、满足于现状

安于现状,不思改进,认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。

7、没有树立与供方合作共赢的观念

在对供方的品质管理中,没有树立与供方合作共赢的观念,"单赢"、"单边"的错误思维是损害供方品质的主要原因。

8、没有充分的事前品质策划

品质管理"过程方法"原则要求:将活动或过程作为过程加以管理,可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划,内容包括:品质目标、需要的活动和资源(包括文件)、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。

9、品质部门角色定位错误

现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成"消防员"、"抢险员",成为纯粹的品质检验部门,而放弃日常的防"火"和消灭隐患,放弃其它关键的品质管理体系过程,是明显有违预防原则的。宁愿为"火警"、"险情"付出高昂代价,而不愿意为日常的防"火"和消灭隐患相对较少的资源,是明显不符合经济效益原则的,是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说,品质系统的作用是预防,而不是检验。

10、最高管理者缺位

品质管理最高管理者缺位的情况主要有: 没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源,长期忽视品质管理体系正常运行的需要,或视其可有可无。没有规范地组织管理评审,管理评审搞形式、走过场,甚至不参与管理评审。

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